Capítulo 1 de 7 · Turnaround integrado
Projeto Horizonte 180
107 colaboradoresServiços B2B180 dias
Turnaround integrado de estratégia, caixa, margem, vendas e execução em seis meses.
Evidência do projeto — resultados apuradosIndicadores apresentados conforme registros gerenciais e operacionais do projeto. Identificação empresarial preservada por confidencialidade.
- +15,3%
- Receita
- +6,3 p.p.
- Margem
- +5,5 p.p.
- EBITDA
- −15 dias
- DSO
- +110%
- Pipeline
O contexto
O ponto de partida do projeto.
Companhia de serviços B2B, 107 colaboradores, receita anual aproximada de R$ 18 milhões.
A companhia não estava formalmente em crise, mas reunia faturamento estagnado, margens pressionadas, despesas crescentes, vendas imprevisíveis, problemas de caixa, orçamento pouco confiável e marketing desconectado do processo comercial.
Cada área defendia uma solução distinta: finanças queria cortar despesas, comercial pedia liberdade de desconto, marketing solicitava mais verba, operações pretendia contratar. Todos parcialmente certos — e por isso nenhuma decisão isolada resolveria o sistema.
Linha de base D0: receita mensal de R$ 1,50 mi (R$ 18,0 mi anualizados), margem de contribuição de 31,5%, EBITDA de 4,1%, DSO de 66 dias, pipeline qualificado de R$ 1,9 mi, win rate de 23% e desvio orçamentário de 19%.
O diagnóstico
O que a análise revelou.
Descontos excessivos: média de 14,2% nas oportunidades negociadas, sem arquitetura clara de alçadas e margens mínimas.
Cerca de 17% da receita associada a contratos economicamente inadequados por preço, escopo, retrabalho ou combinação desses fatores.
Pipeline artificialmente inflado: cerca de R$ 8 milhões registrados no CRM, porém apenas R$ 1,9 milhão efetivamente qualificado para horizonte de 90 dias.
Gestão fragmentada: finanças, comercial, marketing e operações decidindo de forma setorial, sem visão econômica integrada.
Como atuamos
A intervenção, etapa por etapa.
- 01
D30 — Estabilização: fluxo de caixa de 13 semanas. A projeção original apontou risco de caixa mínimo próximo de menos R$ 280 mil; após revisão de cobrança, recebíveis, pagamentos, despesas discricionárias e prioridades, o mesmo horizonte passou a indicar mínimo projetado de mais R$ 460 mil. A diferença de R$ 740 mil não é lucro: parte expressiva corresponde a reorganização de capital de giro.
- 02
D60 — Reorganização: política de preços, alçadas de desconto, DRE gerencial, segmentação de clientes, critérios de pipeline, metas de margem, forecast e ICP. O desconto médio caiu de 14,2% para 7,8% — não por proibição cega de negociar, mas por melhoria de argumentação de valor, disciplina comercial e seleção de oportunidades.
- 03
D90 — Sistema executivo: comitê executivo semanal de aproximadamente 60 minutos integrando finanças, comercial, marketing e operações. O dashboard deixa de ser vitrine de números e passa a servir como mecanismo de decisão, em que desvios produzem ações, responsáveis e prazos.
- 04
D120 — Aceleração: somente após estabilizar e reorganizar; acelerar um sistema economicamente ineficiente apenas amplia a ineficiência. O comercial passa a priorizar segmentos com melhor combinação entre margem, ticket, ciclo, inadimplência e necessidade de customização.
- 05
D180 — Consolidação: reduzir a dependência da própria consultoria. Orçamento, forecast, pipeline, política comercial, rentabilidade e ritos de gestão passam a ser operados pelos responsáveis internos, deixando capacidade instalada e não apenas recomendações.
Leitura dos números
A visualização dos resultados.
Indicadores apurados a partir dos registros gerenciais e operacionais do projeto.
Cascata do EBITDA mensal
Unidade: R$ milBarras em ciano: contribuições. Barras em azul-marinho: totais inicial e final.
Ver dados em tabela
| Componente | Valor (R$ mil) | Acumulado |
|---|---|---|
| EBITDA inicial | 61,5 | 61,5 |
| Política de preços e descontos | 31,2 | 92,7 |
| Melhoria do mix de contratos | 28,4 | 121,1 |
| Produtividade e custos diretos | 19,5 | 140,6 |
| Disciplina de despesas | 16,7 | 157,3 |
| Efeito de crescimento e volume | 8,8 | 166,1 |
| EBITDA final | 166,1 | 166,1 |
Linha do tempo da execução
D0
Linha de base: EBITDA de 4,1%, DSO de 66 dias, win rate de 23%.
D30
Estabilização: fluxo de caixa de 13 semanas e revisão de recebíveis.
D60
Reorganização: preços, alçadas, DRE gerencial e critérios de pipeline.
D90
Sistema executivo: comitê semanal integrando as quatro áreas.
D120
Aceleração: priorização de segmentos por margem, ticket e ciclo.
D180
Consolidação: rotina operada internamente, sem dependência da consultoria.
Ver dados em tabela
| Marco | Descrição |
|---|---|
| D0 | Linha de base: EBITDA de 4,1%, DSO de 66 dias, win rate de 23%. |
| D30 | Estabilização: fluxo de caixa de 13 semanas e revisão de recebíveis. |
| D60 | Reorganização: preços, alçadas, DRE gerencial e critérios de pipeline. |
| D90 | Sistema executivo: comitê semanal integrando as quatro áreas. |
| D120 | Aceleração: priorização de segmentos por margem, ticket e ciclo. |
| D180 | Consolidação: rotina operada internamente, sem dependência da consultoria. |
Resultados: antes, depois e variação
| Indicador | Antes | Depois | Variação |
|---|---|---|---|
| Receita mensal | R$ 1,50 mi | R$ 1,73 mi | +15,3% |
| Receita anualizada | R$ 18,0 mi | R$ 20,76 mi | +15,3% |
| Margem de contribuição | 31,5% | 37,8% | +6,3 p.p. |
| EBITDA | 4,1% | 9,6% | +5,5 p.p. |
| EBITDA anualizado | R$ 738 mil | R$ 1,99 mi | +170% |
| DSO | 66 dias | 51 dias | −15 dias |
| Pipeline qualificado | R$ 1,9 mi | R$ 4,0 mi | +110,5% |
| Win rate | 23% | 31% | +8 p.p. |
| Ciclo comercial | 82 dias | 61 dias | −21 dias |
| Desconto médio | 14,2% | 7,8% | −6,4 p.p. |
| Acurácia do forecast | 64% | 92% | +28 p.p. |
| Desvio orçamento | 19% | 7% | −12 p.p. |
Evidência e rastreabilidade
O que este case permite rastrear.
- Identificação empresarial preservada
- Companhia de serviços B2B; 107 colaboradores; receita anual aproximada de R$ 18 milhões.
- Janela temporal e base documentada
- Intervenção explicitamente estruturada em 180 dias, com marcos D30, D60, D90, D120 e D180.
- Escopo executado
- Implantação de fluxo de caixa de 13 semanas e reorganização de recebíveis, pagamentos, despesas discricionárias e prioridades de caixa; política de preços e alçadas de desconto, DRE gerencial, segmentação de clientes, critérios de pipeline, metas de margem, forecast e ICP; comitê executivo semanal integrando finanças, comercial, marketing e operações; transferência dos ritos e instrumentos aos responsáveis internos para reduzir dependência da consultoria.
- Base de evidência
- Linha de base D0 e consolidação D180 — receita, margem, EBITDA, DSO, pipeline, win rate, ciclo comercial, desconto médio, acurácia do forecast e desvio orçamentário; waterfall de EBITDA mensal.
- Hipótese superada
- Cada área defendia uma solução isolada — cortes, maior liberdade de desconto, aumento de verba de marketing ou novas contratações; o diagnóstico mostrou que decisões setoriais não resolveriam o sistema como um todo.
- Limite de atribuição
- O próprio waterfall mostra causalidade distribuída — preço, mix, produtividade, custos, despesas e volume contribuem conjuntamente; e a diferença de caixa de R$ 740 mil em D30 não foi tratada como lucro, mas majoritariamente como reorganização de capital de giro.
KPIs-chave documentados
- Receita anualizada
- R$ 18,0 mi → R$ 20,76 mi (+15,3%)
- Margem de contribuição
- 31,5% → 37,8% (+6,3 p.p.)
- EBITDA
- 4,1% → 9,6% (+5,5 p.p.)
- DSO
- 66 → 51 dias
- Pipeline qualificado
- R$ 1,9 mi → R$ 4,0 mi (+110,5%)
- Acurácia do forecast
- 64% → 92%
Inteligência por trás do resultado
O que explica a evolução dos indicadores.
Este é o case que melhor materializa o posicionamento multidisciplinar. Se uma consultoria financeira observasse apenas custos, poderia deteriorar a capacidade comercial. Se marketing se concentrasse apenas em aquisição, poderia gerar contratos economicamente ruins. Se vendas perseguisse somente receita, poderia ampliar o problema de margem. A criação de valor reside na coordenação das alavancas — nenhuma medida isolada explica o resultado. A redução do DSO de 66 para 51 dias, sob faturamento médio de aproximadamente R$ 1,62 milhão no período, representou liberação econômica estimada em cerca de R$ 810 mil de capital de giro — aproximação econômica cujo efeito real depende do perfil da carteira e da curva de recebimentos.
Trajetória ilustrativa da evolução dos indicadores ao longo da janela documentada do projeto.
Sua empresa vive uma situação parecida? A conversa inicial já organiza prioridades.
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